在不確定性和波動性成為主旋律的今天，資本熱潮湧動的美好時代告一段落，投資者正越來越看沉短期回報，變化之下大批高新技術企業跌入隆冬，每位治理者都面臨企業在短期穩定與長期發展之間艱難抉擇。本文中，生物製藥企業復宏漢霖董事長兼CEO張文杰從商業化、創新等方面介紹了復宏漢霖長短期战术搭配的應對步骤。
2018年家喻戶曉的電影《我不是藥神》，為大眾遍及了「創新藥」與「仿製藥」的概想。在影片中，由於創新藥「格列寧」研發成本高，藥品價格貴，患者難以負擔，男主角依附倒賣平價仿製藥被病患封為「藥神」。
中國作為全球第二大醫藥市場，目前仍以生產仿製藥為主。但考慮到我國巨大的醫療服務缺口，在醫療體造鼎新、老齡化以及國家戰略安全等成分的推動下，2015年我國陸續頒布了諸多利好政策推動創新藥物研發。
上海復宏漢霖生物技術股份有限公司（以下簡稱「復宏漢霖」）於2010年成立，是在該布景下誕生的一家國際化的創新生物製藥公司，致力於為全球患者提供可負擔的高品質生物藥，產品覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領域。
對於研發密集型企業而言，在經濟擴張期，投資人與企業治理者往往能夠放眼長遠耐心耕作，若是發展方向與市場战术無誤，最終可能成長為具備相當競爭力的大企業或上市公司。而一旦形勢變得嚴峻，企業則面臨着短期穩定與長期發展之間的艱難抉擇。
近幾年，在生物醫藥行業競爭加劇，融資環境收緊的情況下，復宏漢霖難得兼顧了短期商業化與長期戰略升級。2022年公司營收激增超32億元，同比增長超90%，多款生物類似藥的成功商業化為創新藥研發提供了优良的資金支持，有效的長短期战术搭配，令復宏漢霖在行業震盪期實現突圍。2023年5月，復宏漢霖董事長、執行董事兼CEO張文杰接受了《哈佛商業評論》中文版的採訪，分享了這一战术背後的思虑邏輯及解決规划，這些做法能够為那些局面类似的企業提供參考。
復宏漢霖董事長、執行董事兼CEO 張文杰
發展之路：差異化推動
從早研到市場的整個商業化過程
首要是關注當前業務的最優化，保證流動性資產充足，以維持短期穩定。復宏漢霖以差異化產品成功推動了企業的全面商業化，幫助公司獲取足夠的現金流。從2019年張文杰参与復宏漢霖全面啟動公司商業運營，到2022年復宏漢霖產品收入達26.8億元，着眼效能與回報，復宏漢霖表現出行業一流的商業化實力。在張文杰看來，「差異化」是復宏漢霖急剧形成競爭力的關鍵。
以其首個自主商業化產品漢曲優為例，差異化體現在靈活的藥品規格上。與原研藥赫賽汀440毫克的標準劑量分歧，漢曲優針對中國乳腺癌患者推出了60毫克、150毫克的雙規格新劑型，而360（150×2+60）毫克正是中國女性乳腺癌患者均匀體沉的適用劑量，且兩種新劑型靈活組合後，幾乎能够滿足任何體沉患者的使用需要。該做法有效地改善了原研藥的余液浪費及余液二次使用的臨床隱患，更為方便安全。得益於「一曲雙規」這一顯著的差異化優勢，以及產品產能翻番的保险，漢曲優銷售強勁增長迅速，2022年為復宏漢霖貢獻收入17.3億元，同比增長86.1%。
過去十年，全球熱錢湧入中國生物醫藥領域，不成预防线帶來了研發擁擠和同質化競爭。在免疫療法中，PD-1單抗是黃金賽路，它能通過激活患者自身免疫系統對抗癌症，理論上適用於所有癌症的治療，因而PD-1藥物研發是全球生物醫藥企業的必爭之地。秉持差異化原則，在適應症（藥物適合運用的範圍）選擇上，考慮到臨床初期數據、市場競爭態勢及資金投入情況，復宏漢霖其中一項選擇就是聚焦於幼細胞肺癌領域。這類患者約占總體肺癌患者的15-20%，特別是在全球多款PD-1產品紛紛折戟的情況下，漢斯狀獲批成為全球首個一線治療幼細胞肺癌的PD-1。因而，漢斯狀得以急剧搶占市場，儘管獲批時市面上已有12款PD-1單抗藥，但漢斯狀上市一年來，即在中國市場實現收入5.9億元。在幼肺領域，漢斯狀已占據准入頭部醫院一線病人份額達30%。憑藉產品的精準定位和團隊能力的全方位打造，截至2022年底漢斯狀上市9個月內費效比已經達到人均約160萬，領先於業內其他一眾PD-1/PD-L1產品。
在張文杰看來，「商業化」不是狹義的市場銷售或盈利。生物製藥領域的「商業化」是將科學與技術惠及於公眾的整體過程，在生物製藥企業，這涉及從早期研發到市場營銷這一系統行為。「首先肯定要考慮未來產品的臨床成效，然後從早延注到臨床試驗、生產工藝、再到市場銷售的每一步，都要貫穿這一主題。這樣能力為企業，特別是初創企業形成一個較為明確而穩妥的主線。復宏漢霖以始為終，瞄準解決未被滿足的臨床需要，得以不斷提供拥有臨床差異化的藥品。」
創新：以更優創新預見未來
從長期的可持續發展看，研發對高新技術企業獲得未來增長和競爭優勢有着決定性作用。據統計，在創新藥研發領域，從確定靶標到藥物上市的均匀研發時間為12.5年，均匀成功率為4.1%，而研發費用達到10億美元以上。在這樣一個高投入、周期長、風險大迪隝域，若何能更好地把握創新方向？又若何從機造上確保投入的有效性？
「沒有人能夠準確預測未來，但這不等於未來不成預見。」張文杰暗示，「作為領導者，最沉要的任務就是為企業指明未來，儘可能讓公司朝着正確的方向發展。」他引用諾獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《噪聲》（Noise）中的觀點，提出關鍵是要區分兩種信息——信號（signal）與噪聲（noise），領導者要從浩瀚如海的信息中，屏蔽噪聲干擾，識別和辨認預示未來的信號。他提出，這些考驗的是領導者的知識容量、實操經驗以及反思能力。在做了這三方面的致力後，「就有可能比別人看得稍微准一點和遠一點，再加上隨時調整所帶來的複利效應（compound effect），假以時日差距會是天壤之別。」
不過，商業中沒有永恆不變的事物。即就是在穩定的環境中，企業優勢也會隨着時間的推移被新科技引發的市場變化所蠶食，因而企業必須不斷整合表部信息，對抗熵增并迭代進化，能力在混亂升沉中持續發展。「既要信想堅定，同時也不能過於執着某種固有的觀點。既要對未來和自己充滿信心，也不要自娛自樂般地一往無前。因為治理者永遠是基於當下做最好的判斷，每當獲得新信息作為有效證據後，就必要探討調整战术的可能性。」張文杰總結路，並以「strong conviction, loosely held（有信想，無執想）」形容了企業領導者應抱有的態度。
當市場回歸價值投資，行業普遍面臨創新研發的投資效能問題時，復宏漢霖將這一理想帶入其解決规划之中，以「優勝劣汰」為原則，第一時間裁减低質量產品，將有效、有限的資源集中於未來對公司和患者更有意義的項目上，提升了創新效能與可持續性。在復宏漢霖，創新項目被分為明星項目、基礎項目和機會項目三類，2021年有相當數量的機會項目遭到裁减，即就是PD-1單抗藥漢斯狀，也在臨床階段終止了對某些適應症的開發，集中精力全面布局肺癌消化路腫瘤等治療領域的臨床試驗。
得益於創新效能的提高，2022年復宏漢霖推動了40等多個腫瘤創新靶點產品的臨床索求，並攜手國際夥伴加快推進多個國際多中心III期臨床钻研，並於中國、美國、歐盟、澳大利亞等國家和地區实现首例受試者給藥。
瞻望：向良性發展轉型
作為在醫藥行業有近30年經驗的治理者，對於表部環境的升沉，張文杰表現得很和善。在他看來，好多新興行業，特別像是互聯網、新能源蹬仔巨大發展潛力的行業，在興起之初都經歷過從盛夏到隆冬的周期轉換。「周期並非新鮮事物，它是行業健康發展的必經之路，真正強大的企業穿越隆冬後仍能蓬勃生長。」
復宏漢霖在行業由藍海轉為紅海的過程中，自身仍急剧成長，致力逾越行業殒命峽谷，實現了從生物技術（Biotech）公司到生物製藥（Biopharma）公司的轉型升級，為何復宏漢霖能做到？「轉變思維方式是關鍵。」張文杰指出，要擺脫傳統仿製藥思維模式之下基於數量、主觀意願和美好願景的判斷，回歸以科學、數據為產品質量金標準的價值體系，並基於這一底層邏輯，從系統建設动手，在工作模式、決策機造、過程治理、績效優化四維度精細嚴謹地運營企業。
對於未來十年的行業發展，張文杰暗示，隨着我國老齡化趨勢加劇、人均收入提高及健康意識的增強，中國生物醫藥行業远景仍极度廣闊，但也必須把稳到，過去十年行業的爆發性發展是一個无意現象，隨着行業回歸理性，市場會趨近於歐美格局，即生物技術公司必須要依附真正的創新產品，大多數成功者會被生物製藥公司或大型藥企收購，創業者進入再創新循環。並不是每家生物技術公司都必要向生物製藥公司轉型，這既不用須，也無必要。而生物製藥公司則依附研發、生產和商業化平台，不斷做大做強，行業最終會形成生物技術公司與生物製藥公司兩者並存的健康業態組合。
對於復宏漢霖的未來，張文杰的回覆是，將不斷優化公司在研發、生產、商業化等方面的布局，繼續向生物製藥公司進化。「踏踏實實做事，踏踏實實做企業，成功只是時間的一個正相關函數，未知的只是係數的大幼。」