「開拓全球市場 ，必要具備三個身分：第一 ，產品的『全球力』……第二 ，從研發到商業化全流程的全球競爭力……第三 ，因地造宜的『全球本土化』能力。」
近日 ，英國《金融時報》對話復宏漢霖董事長兼執行董事張文杰 ，以相识中國生物製藥行業的發展狀況、合作生態 ，以及沉要趨勢。
FT：與其他地區相比 ，您若何对待中國生物製藥行業的優勢與不及？
張文杰：我認為 ，中國的首要優勢是具備充足的可用資金。多年來的經濟增長為中國積累了大量財富 ，如今 ，這些資金在流入更高質量的投資領域 ，例如 ，高新技術、性命科學、醫藥創新等。
其次 ，高層次人才日益增多。在生物技術領域 ，我們能够看到大量的海歸人才 ，在海表的學習和工作中積累了深厚的知識與經驗。
第三 ，基於我在復宏漢霖的工作經驗 ，中國的做事效能遠高於許多國家 ，這不僅得益於我們發達的交通網 ，也是因為各人更勤奮致力。因而 ，在生物技術領域 ，無論是投資決策 ，還是治理層的執行 ，都更為高效。
生物技術在成為未來經濟發展的一個重要支柱。新型療法不斷湧現 ，例如ADC（抗體偶聯藥物）、mRNA、siRNA、腺病毒等。與此同時 ，我們也要承認 ，目前本土生物製藥仍以仿製藥為主 ，大多數創新藥仍是「最好的追隨者」 ，我們離真正的first-in-class ，best-in-class創新還有距離。
究其底子原因 ，是我們的基礎钻研還相對幽微 ，而這是真正創新的源頭。因而 ，我們必要加強基礎钻研 ，加大對基礎钻研的支持 ，F在 ，中國生物技術領域的大多數投資 ，仍是以轉化和應用科研院所的钻研成就為主。
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FT：您認為行業應該更關注研發 ，而不僅是製造領域 ，對嗎？
張文杰：我們必要一個生態系統 ，不僅蕴含下游的製造和商業化流程 ，也不僅蕴含研發層面 ，而是從基礎钻研開始 ，因為真正的創新源頭不在產業內部。因而 ，當我們說到生物技術創新的生態系統時 ，我們的眼光應當往產業的上游追忆 ，甚至到達產業之表的处所 ，好比學術界。
我把創新分為兩種 ，一種是科學創新 ，一種是技術創新 ，前者相對於後者更為難得。以PD-1為例 ，免疫學家在1994年就找到了人類PD-1基因和蛋白 ，但是直到2014年 ，全球第一個PD-1產品Opdivo才獲批上市。從靶點識別到藥物的研發和生產 ，足足花費了20年 ，而在靶點發現之前 ，免疫腫瘤學的成立也經歷了幾十年的時間。
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FT：在您看來 ，中國是否在成立這樣的生態系統？
張文杰：我認為 ，合作的趨勢是极度明確的。生物技術與學術界的合作日益增多 ，我也確信各人和我一樣 ，認為這是正確的方向。不過 ，如我剛才所講 ，創新不是一旦一夕的事件 ，尤其對於基礎钻研和源頭創新而言。因而 ，我但愿看到中國的生物技術公司未來能够開展更為廣闊的合作 ，不僅限於從歐美公司獲得藥品的許可引進 ，也應當更積極地與全球學術界合作。
近來 ，越來越多的中國公司在談國際化 ，進入國際市場。在我看來 ，開拓國際市場 ，必要具備三個身分：
第一 ，產品的「全球力」 ，即你的產品線具備全球化的潛力。這意味着 ，你的產品要覆蓋全球患者尚未被滿足的一些需要 ，而非僅滿足國內患者需要。
第二 ，從研發到商業化全流程的全球競爭力 ，即你能否在全球成功推廣你的產品線 ，蕴含钻延注開發、製造、商業化整個流程。
第三 ，因地造宜的「全球本土化（glocalization）」能力。一旦進入國表市場 ，你就必須去適應當地的做法 ，好比採用分歧的醫患互動方式和銷售渠路等。
這也是行業為何愈發必要相识海表市場的人才 ，因為全球化不是紙上談兵 ，我們必要貨真價實的經驗和知識來治理一個全球化的組織。
本文轉載自：FT中文網