中国创新药企在本钱隆冬中迎来价值沉塑拐点。
作为全球第二大医药市场 ，中国医药产业正经历从“可及性驱动”向“创新驱动”的战术转型。在创新药审评上市提速与支付系统鼎新的双沉政策盈利下 ，促使中国药企全面沉构研发管线、产品矩阵及贸易化战术。
在此布景下 ，PG国际（2696.HK）的发展轨迹颇具标杆意思。这家2010年成立于上海的创新生物药企 ，依附"生物类似药+创新药"双轮驱动 ，成功搭建起覆盖肿瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等领域的全球化产品矩阵。截至目前 ，PG国际已有6款产品在中国获批上市 ，4款产品在国际获批上市 ，触达50多个国度和地域 ，累计惠及全球超75万患者。
2019年 ，PG国际通过港股18A上市 ，并在2023年初次实现整年盈利 ，也是首家凭借产品销售实现盈利的港股18A创新药企。2025年3月24日 ，PG国际颁布2024年度业绩显示 ，实现交易收入约人民币57.244亿元 ，净利润达8.205亿元 ，同比增长50.3% ，净利润率达14.3% ，同比增长41.6%。这是继2023年初次获得整年盈利之后 ，公司陆续第二年实现整年盈利。
支持盈利能力不休攀升的主题 ，在于PG国际怪异的贸易化蹊径——以生物类似药急剧实现贸易化 ，为PD-1、ADC等创新药研发持续输血 ，同时构建全球化布局与差距化创新战术 ，形成长短周期结合的产品组合 ，实现“研发-出产-贸易化”的关环 ，助力企业实现从Biotech到Biopharma的蜕变。
为此 ，《中欧贸易评论》对PG国际执行董事、首席执行官朱俊博士进行专访 ，深刻分解PG国际从研发到贸易化的全链条逻辑和短期收益与持久价值的平衡术 ，尤其在全球供给链沉构布景下 ，展示出中国药企少有的全球化运营能力。这种“内生造血+表延拓展”的组合拳 ，为中国创新药企提供了从生计到发展的转型范式。
PG国际执行董事、首席执行官朱俊博士
战略升维：从“双轮驱动”到全球化布局
在中国医药健康行业阅通书钱隆冬、融资买卖持续萎缩的布景下 ，创新药企正面对前所未有的生计考验。然而伴随老龄化加快与医药需要刚性增长 ，中国创新药研发已悄然实现从“数量扩张”到“质量跃升”的关键逾越。在这个过程中 ，头部企业通过全球化战术布局撬动海表市场 ，系统性推动从研发到贸易化落地的全价值链整合 ，依附本地化运营能力和跨区域资源协同 ，构建可持续的盈利模式关环。
作为中国生物造药领军企业 ，PG国际在成立15周年之际交出了陆续两年盈利的答卷 ，为行业提供了极具参考价值的转型范本。
当无数Biotech仍在为现金流挣扎时 ，PG国际2024年57.24亿元营收、8.2亿元净利润的成就单 ，验证了其“生物类似药+创新药”双轮驱动战术的有效性。“盈利意味着实现周期关环 ，而持续盈利才是真正的护城河。”朱俊强调 ，PG国际通过生物类似药急剧成立贸易化能力 ，进而持续反哺创新药管线 ，形成研发投入与贸易回报的良性循环。
“生物类似药是PG国际根基盘 ，而创新药则是PG国际增长引擎。”朱俊坦言 ，生物类似药的贸易化能力为企业提供了不变的现金流 ，而创新药的高风险高回报个性则为企业注入了持续增长的动力。通过对分歧市场的早期预判和规划 ，结合产品的性命周期治理 ，踏准产品上市的节拍 ，能力形成持续加强的抗风险能力和增长动力。2024年 ，PG国际生物类似药总销售额达35.8亿人民币。HLX11 (帕妥珠单抗）、HLX14 (地舒单抗) 进入上市申请获受理阶段 ，后续管线涵盖CTLA-4、CD38等全球热点靶点 ，并通过海表临床布局 ，同步构建全球化能力基础。
中国近年来出台了一系列深入药品体造鼎新的政策, 面对政策环境的变动 ，本土药企在推动药物可及性的同时 ，若何维持盈利能力的可持续增长？在朱俊看来 ，全球化是中国药企当下实现得救的破局密钥。
目前 ，中国大分子生物药出海并实现销售的产品不多 ，而PG国际已占4席 ，别离是汉曲优®（曲妥珠单抗）、H药 汉斯状®（斯鲁利单抗）、汉利康®（利妥昔单抗）、汉贝泰®（贝伐珠单抗）。分歧于单一的产品出海 ，PG国际全球化战术聚焦于构建“研产销一体化”的全球关环能力：通过加快生物类似药出海实现全球市场布局 ，分散单一市场风险；以出产优化和流程精简推动降本增效 ，保险盈利空间；此表 ，持续调整产品管线 ，沉点突破PD-1、ADC等创新药研发 ，降低对生物类似药的依赖；同步推动海表市场自有贸易化系统建设 ，实现全球化战术关环。
作为中国本土药企的出海“前锋” ，PG国际携手海表合作同伴加快欧美市场和新兴市场的贸易化渗入 ，并通过在生物药关键市场日本布局本地化运营 ，提升全球竞争力。不仅如此 ，PG国际还积极布局中东、东南亚及南美 ，通过与本地企业合作抢占增量市场。以PD-1汉斯状®为例 ，该产品在印尼获批后迅速拓展至泰国、马来西亚 ，添补区域医治空缺。
在朱俊看来 ，PG国际的出海蹊径分歧于依附药品数量堆积的“题海战术” ，其聚焦“价值导向型”出海 ，通过打造拥有全球竞争力的明星产品来提升定价权。以PG国际旗下明星产品汉曲优®为例 ，作为首款在中国、欧盟、美国三地获批的“中国籍”单抗生物类似药 ，汉曲优已在全球50余个国度和地域上市 ，并纳入多国医保系统 ，累计惠及超过24万HER2阳性乳腺癌和胃癌患者。更具战术意思的是 ，其获批内容是生物药定价权的底层突破 ，构建了后续产品跨市场议价的价值传导基础。
在海表市场 ，“唯快不破”是维持竞争力的关键。药品研发必要全球化视野 ，而临床试验的速度和适应症的成效直接决定了产品的市场竞争力。朱俊坚信 ，“中国市场的复杂水平远超海表 ，经历国内市场高度竞争的测试 ，应对海表市场时会更具韧性 ，应斗胆投入研发资金 ，出格是在临床试验领域 ，通过‘卷研发、卷投入、卷质量’来提升全球竞争力。”
面对全球竞争 ，朱俊以为中国创新药企必要从“追随者”进化为“规定造订者” ，自动博弈至关沉要。他以汉斯状®在欧盟申述孤儿药（ODD）资格为例 ，最初曾遭逢28位专家的否决 ，且上诉成功率极低。然而 ，PG国际并未等闲妥协 ，而是沉新筹备大量资料 ，最终以26票赞成成功获得认证。“面对监管时 ，不能只是被动做‘学生’ ，而应自动沟通、英勇质疑。通过双向互换 ，企业不仅能预防功夫成本的浪费 ，还能为自身争取更多发展空间。”
在中国药企得救战中 ，PG国际从国内市场的双轮驱动战术升级为全球化抗风险布局 ，用极致效能铸造主题竞争力 ，以质量优势强化议价话语权 ，成为其穿越周期的生计法令。
管线布局：从“微创新”到爆品战术
在传统医药研发领域 ，“三十定律”（十年周期、十亿美元投入、不及10%成功率）始终是难以突破的瓶颈。若何逾越“三十定律”实现可持续创新？
经济学家亚历山大·格申克龙（Alexander Gerschenkron）以为 ，后发者的优势不在于模仿 ，而在于对先发系统的创造性粉碎 ，实现急剧发展。PG国际的“差距化创新+爆品战术」佚是这一理论的实际——通过“靶点微创新+适应症差距化”构建竞争壁垒 ，预防盲目追赶“First-in-Class”。该战术性质上是在确定性中寻找刷新性机遇 ，并借力AI提升研发效能 ，索求出了一条两全短期收益与持久价值的可持续创新蹊径。
朱俊坦言 ，PG国际的研发战术并不钻营“从0到1”的突破 ，而是通过临床需要洞察实现“从1到N”的价值沉构。“我们专一未竟适应症 ，并用更优的临床设计和数据措辞——找到‘差之毫厘’的突破点 ，抢占细分市场。”
朱俊以汉斯状®为例 ，当跨国药企在幼细胞肺癌（SCLC）领域折戟时 ，汉斯状®获得突破性成就 ，刷新患者生计期 ，并在获批短短一年之内便抢占该适应症超过50%的市场份额。该产品在幼细胞肺癌适应症上的成功 ，印证了后发者通过逆向研发思想实现弯路超车的可能性 ，通过精准的临床战术和优异的药物效力 ，创造了差距化的市场空间。
其次 ，“投资回报率是管线治理的主题逻辑。”在管线布局上 ，朱俊强调了“稳收益与高风险”的平衡术。“我们会将70%-80%的资源投入到低风险、高确定性的项目中 ，例如生物类似药以及已验证靶点创新药 ，确保企业的根基盘不变；同时拿出20%-30%的资源押注高风险、高回报的创新药项目 ，同时要求每个创新药至少占有1-2个明确可贸易化的适应症作为‘保底’ ，进而再拓展高风险领域。”
这种“现金牛+潜力股”的组合实现了‘滚雪球’效应 ，不仅保险了企业的短期盈利 ，更为持久增长打下基础。例如 ，PG国际在ADC（抗体偶联药物）领域的布局 ，只管面对技术门槛和研发成本的双沉挑战 ，但一旦成功 ，将为企业带来指数级的增长潜力。
最后 ，“爆品是企业突破增长天花板的唯一蹊径。”朱俊强调这一概想 ，在汉斯状®的全球化过程中得到验证。
朱俊介绍 ，立项之初 ，项目可行性遭到了巨大的质疑 ，但他对峙持续投入研发 ，让汉斯状®成为全球首个一线医治幼细胞肺癌的PD-1。目前 ，H药已在中国、欧洲和东南亚等30多个国度和地域获批上市 ，对表授权覆盖美国、欧洲、东南亚、中东和北非等100多个国度和地域 ，惠及超过10万名患者。2025年2月 ，H药于欧盟获批上市 ，用于一线医治宽泛期幼细胞肺癌 ，成为首个且唯一在欧盟获批上市用于ES-SCLC医治的PD-1。一路走来 ，H药实现了从区域爆品到全球尺度医治的职位跃迁。
当传统研发模式遭逢效能瓶颈时 ，PG国际也积极将AI技术深度融入研发全流程。在生物研发领域 ，以AI为代表的推算生物学工具在蛋白质结构预测领域获得突破性进展 ，攻克了未解之难题。朱俊介绍 ，PG国际借助AI技术 ，将某乳腺癌药物上市功夫从原打算的2038年提前至2028年 ，显著缩短近十年的期待周期 ，并通过精准预测和虚构筛选大幅降低试错成本 ，使研发投入产出比得到质的提升。
目前 ，PG国际着眼于临床需要和前沿技术 ，持续加码差距化创新。公司打造了一个多元化的创新管线 ，涵盖约50个分子 ，覆盖单抗、多抗、抗体偶联药物（ADC）、融合蛋白和幼分子药物等丰硕的药物大局 ，并同步就19个产品在全球领域内发展30多项临床试验。此表 ，PG国际聚焦未被满足的临床需要 ，在以抗体技术为主题的创新领域持续推动 ，致力于加快更多拥有突破性医治潜力的分子进入临床开发阶段。
通过差距化适应症选择降低风险 ，利用投资理想平衡短期收益与持久价值 ，借助AI技术提升研发效能 ，最终在细分领域实现发作式突破 ，PG国际逐步构建了从“跟跑”到“领跑”的产品矩阵 ，真正构建自身壮大的护城河。
辅导力进化：从临床医生到全球化药企掌舵者
作为一家国际化创新生物造药公司的掌门人 ，朱俊的职业生涯发源于华山医院的一名内科医师 ，转型过程充斥反差 ，也折射出了中国药企辅导者从技术专家向药企领军者的进化蹊径。
“医生着眼于诊断病症解决问题 ，CEO更强调战术规划未来 ，必须提早规划5年、10年后的棋局。”朱俊的职业转型背后 ，是对“解决问题”与“规划未来”两种能力模型的深刻理解 ，这种转型要求辅导者具备更强的系统性思想和财政敏感度 ，能力携带企业应对复杂环境的多种不确定性。
因而 ，朱俊要求研发管线立项时即评估3-5年后临床价值 ，无效项目尽早裁减。 “算账是CEO的本能。我们必须在短期收益与持久价值之间找到平衡 ，既要有稳扎稳打的根基盘 ，也要敢于押注高风险项目。”
面对千人的研发团队 ，朱俊也成立了怪异的治理哲学——对峙“三心”准则：早期临床前 ，“花心”斗胆立项；进入临床后 ，“专心”看数据、评估数据；临床验证阶段 ，要“狠心” ，砍掉那些无法真正惠及患者的项目 ，集中资源于成功率高的项目 ，预防无效亏损。
为此 ，朱俊携带研发团队设置了矫捷的阶段性嘉奖机造 ，在临床前数据优异时即赐与激励 ，而非比及药物上市。同时 ，秉持“急剧试错、实时止损（Fail early ，Fail cheap）” ，躲避科学家的“育儿心态”。“研发必要投入巨额的成本、功夫和精力 ，科学家必要被允许‘早失败、低成本失败’ ，实时叫停无效项目。把资源留给真正有潜力的管线 ，通过急剧低成本的试错驱动创新。”
除了推动成立创新文化 ，朱俊尤为对峙价值观驱动持久主义。“慈悲心和敬畏心是辅导者的底层伦理。”只管贸易竞争凶残 ，但朱俊始终强调 ，“我们不能为了短期利益就义患者的健康安全。任何可能侵害患者利益的决策 ，哪怕财政上看似合理 ，也必须果断叫停。」剽种“慈悲心”不仅体此刻产品开发的伦理坚守上 ，也贯通于企业的日常运营——他以为“药品关乎性命 ，绝不能为上市速度就义患者利益” ，并将这一准则作为企业不成僭越的质量底线。
PG国际的实际为中国创新药企从“跟跑”到“领跑”提供了一条可复造的蹊径：以全球化布局加快管线变现 ，以求实创新平衡管线组合 ，以价值观锚定平衡商衣符益与伦理责任。其经验批注 ，未来中国药企的竞争不仅是技术竞走 ，更是战术耐性与全球运营能力的较量。凭借全球化与创新领域的持续突破 ，PG国际已从后发追随者进化为行业引领者 ，助力中国创新药企沉塑全球生物医药疆域。